Как и зачем продлевать срок жизни клиентов в бизнесе с повторными продажами?

Вы когда-нибудь считали средний срок жизни ваших клиентов? Например, вы ежемесячно оказываете какую-то услугу или продаёте товары. Сколько недель, месяцев или лет клиент, купивший впервые, остаётся с вами? Сколько повторных покупок он совершает? В бизнесе с повторными продажами крайне важно отслеживать этот показатель.

Предположим, каждый месяц к вам приходит 10 новых клиентов, а средний срок их жизни 4 месяца (потом они по разным причинам перестают у вас покупать). Получается, что через 4 месяца у вас будет 40 активных клиентов в базе. Но и через 5, 8 и даже 12 месяцев у вас будут всё те же 40 клиентов. Эту планку вам не перепрыгнуть.

Другой пример: вы также ежемесячно получаете 10 новых клиентов, но срок их жизни в 2 раза больше, то есть 8 месяцев. Таким образом, за 8 месяцев вы накопите 80 активных клиентов в базе, но на девятый месяц снова упрётесь в потолок по их количеству. Данные примеры наглядно показывают, что срок жизни клиента по сути задаёт лимит активной клиентской базы в пике продаж. Иными словами, срок жизни клиента - это один из ключевых ограничителей роста бизнеса с повторными продажами.

Кроме того, срок жизни клиента прямым образом влияет на маркетинговый бюджет. Например, с одного клиента вы ежемесячно получаете 50 т.р. прибыли, а на привлечение одного клиента компания тратит 10 т.р. При сроке жизни клиента в 4 месяца компания получит 190 000 рублей прибыли (50 000 рублей х 4 месяца - 10 000 рублей), а доля маркетинговых расходов составит 5%.

А при сроке жизни 8 месяцев этот же клиент принесёт компании 390 000 рублей (50 000 рублей х 8 месяцев - 10 000 рублей), и доля маркетинговых расходов составит всего 2,5%. С ростом срока жизни клиента и сокращением доли маркетинговых расходов у вас появляется развилка возможностей: повысить маржинальность за счёт сокращения трат на маркетинг или покупать больше клиентов по более дорогой цене. И сейчас мы поясним, почему второй вариант выгоднее. Предположим, что в финансовой модели бизнеса на привлечение клиента заложено 5% от прибыли с него. То есть при сроке жизни клиента в 4 месяца и среднем чеке 50тр компания спокойно тратит 5% на его привлечение. Считаем: 50 000 рублей х 4 месяца х 5% = 10 000 рублей. При увеличении срока жизни клиента в 2 раза, компания уже может потратить на привлечение клиента вдвое больше, то есть 20 000 рублей. При этом её финмодель останется неизменной и по-прежнему выгодной. Но вам откроются новые возможности!

Онлайн реклама устроена по принципу аукциона, то есть, чем дороже вы можете покупать лиды (заявки потенциальных клиентов), тем больше у вас их будет, потому что ваша реклама будет показана выше и чаще, чем у конкурентов. Выходит, что не увеличивая долю маркетинговых расходов от прибыли с клиента, вы сможете получать в разы больше новых клиентов, благодаря исключительно увеличению срока их жизни.

Теперь поговорим о способах увеличения срока жизни клиентов в абсолютно любой компании. Первое, что стоит сделать - это обзвонить всех клиентов, прекративших сотрудничество с вами, и выяснить истинную причину отказа. Мы рекомендуем делать это в идеале в личной беседе, допустимо - в телефонном разговоре, но точно не в формате онлайн анкетирования и шаблонных форм обратной связи. Только в формате живого диалога голосом можно вытащить из отказников реальные боли и причины ухода. Эту работу лучше всего поручить РОПу (руководителю отдела продаж), так как его значимость в глазах клиента гораздо выше, чем у рядовых менеджеров. Если у вас нет должности РОПа, сделайте это сами. Часто клиенты относятся к таким активностям со стороны руководства с большим уважением, понимая, что компании не всё равно, и с удовольствием дают развёрнутые ответы.

Второй шаг - опрос сотрудников. Как правило, сами ваши сотрудники (отдел продаж, логистика, сервис, отдел рекламаций и т.д.) прекрасно знают, почему клиенты уходят к конкурентам. Опросите сотрудников лично и составьте список всех причин отказов, расположив в начале списка самые часто упоминаемые.

Третий шаг - исследование конкурентов. Говоря о конкурентах, мы имеем в виду не только тех, кто продаёт точно такие же товары или услуги, а всех тех, кто может предоставить клиентам альтернативные способы решения из запросов. Например, для театра конкурентами являются не только другие театры, но и кинозалы, концертные площадки и тд, так как клиенты просто хотят приятно провести время и "окультуриться", и могут сделать это в театре, кино и опере в равной степени. Конкурентов стоит проанализировать как минимум по этим трём аспектам: продукт, сервис, технология продаж. Продукт исследуется в разрезе отличий, новинок, широты ассортимента, вариативности, инклюзивности, стоимости и так далее. Сервис важно улучшать, тк многие клиенты готовы переплачивать за него, получая взамен экономию времени, усилий и нервов. Исследование технологии продаж конкурентов подразумевает разбор скриптов и воронок продаж, фишек и ноу-хау, моделей продаж, автоматизации и так далее.

По итогам выше изложенных трёх шагов, у вас появится довольно обширный список гипотез, благодаря которым вы сможете увеличить срок жизни ваших клиентов и изменить игру вашу пользу. Что дальше? Собираем команду для первого обсуждения и анализа полученных данных. Очень важно делать это именно в команде, чтобы все согласились с необходимостью изменений и были вовлечены в процесс как непосредственные осознанные участники. Работая в команде, присвойте каждому пункту списка гипотез следующие параметры:
1 - важность для удержания клиентов;
2 - скорость внедрений изменений;
3 - сложность внедрения изменений;
4 - стоимость внедрения изменений;
5 - наличие человека, способного внедрить изменения

Дополнив список этими параметрами, вы увидите, что некоторые из них можно безболезненно внедрить прямо здесь и сейчас. Такие изменения не требуют особых вложений и усилий. Дальше перед вами снова откроется развилка возможностей из трёх вариантов пути. Выбирайте путь трезво, исходя из реальных возможностей, имеющейся команды и стратегических целей.

1. Самый простой путь. Начните изменения с самых простых для реализации пунктов. Этот путь оптимален для необученных проектной работе команд, не привыкших что-то менять и не верящих в реформы. Плюс в том, что внедрение мелких почти незначительных изменений проходит легко, не встречает сильного сопротивления, но всё равно даёт какие-то первые результаты. Эти результаты непременно стоит озвучить всей команде и символически поощрить причастных. В этот момент не привыкшие к переменам сотрудники впервые обретают веру в себя, получают социальное подтверждение своих заслуг и осознают, что лично они сами могут реально повлиять на результат. В этом приподнятом состоянии они уже более охотно берутся за внедрение изменений следующего по градиенту уровня сложности. Новые результаты снова оглашаются публично, а "герои" получают чуть более крутое поощрение. К третьей-четвёртой волне изменений вся команда, как правило", уже верит, что можно и нужно создавать новые результаты своими руками, а начальство не останется в долгу и отметит молодцов. Таким образом, от простого к сложному будет постепенно внедрено всё, а бонусом вы получите команду достигаторов, вошедших во вкус.

2. Самый результативный путь. Вычисляем пункт, максимально влияющий на результат и упираемся в него. Этот пункт возможно потребует немалых инвестиций, усилий и перемен, но принесёт самый высокий результат. Этот путь стоит выбирать только в том случае, если ваша команда верить в продукт и лояльна к компании, имеет опыт проектной работы и обладает управленческими компетенциями. У вас должны быть сильные и преданные делу руководители, нацеленные на результат. Если команда не верит в продукт и лишена интереса к будущему компании, попытка пойти по этому пути будет воспринята как насилие, принуждение и лишняя работа. Вы встретите сильное сопротивление, саботаж, заговоры и даже увольнения. Но если ваши ТОПы - единый слаженный замотивированный механизм, вы легко преодолеете этот путь.

3. Самый полезный (на наш субъективный взгляд) путь. Распределите все пункты списка по всем уровням должностной вертикали и параллельно внедряйте все изменения, принятые на обсуждении. Самые простые и быстрые задачи отдайте рядовым сотрудникам. Задачи посложнее - руководителям среднего звена. А самые сложные и амбициозные поручите ТОП-менеджерам. Этот путь прекрасен тем, что атмосфера позитивных изменений и предвкушение классных результатов захватывает всю компанию сверху до низу. Боевой командный дух и настрой взлетают до небес и все стараются в едином порыве. Только обязательно рассказывайте команде о каждой победе, каждом достижении. Поощряйте героев похвалой и премиями. Достижение, не подтверждённое поощрением (моральным или материальным) - самая частая причина выгорания и ухода сотрудников.

Итак, мы рассказали, почему в бизнесе с повторными продажами важно контролировать срок жизни клиентов. Показали, как узнать, что именно влияет на этот показатель конкретно в вашем бизнесе. Объяснили, как внедрять необходимые изменения и получать новые результаты. Дерзайте! У вас всё получится!

Читайте больше полезного в наших соцсетях